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关于我

新媒体营销观察人士。先后服务于赢周刊、博客网。历任《品牌世界》杂志主编,《新营销》杂志副主编。现任天涯社区商务运营总监,负责互动营销与电子商务业务。新营销杂志特邀研究员、艾瑞网专家等,专注社会化媒体营销与社会化电子商务模式等营销2.0探索。

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跨国公司:营销的中国选择  

2008-10-05 11:45:19|  分类: 营销新知 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  本刊9月号封面报道《“痛爱“中国──新跨国公司的“劫”与“结”》推出之后,在业内引起强烈反响,主流媒体、行业协会、营销专家及跨国公司相关人员纷纷就此发表自己的看法。9月5日,本刊与北大纵横管理咨询公司联合主办2007新营销纵横中国大型巡回论坛“新跨国公司:深耕中国”,探讨在硝烟四起的中国市场上,新跨国公司应该如何切入市场,并成为后起之秀。
  此次论坛由本刊副主编梁树新主持,邀请HI—TEC大中华区营销总监苏静,锐珂(上海)医疗器械有限公司对外事务部及市场部总监滕俐,克罗诺思软件中国区市场经理严冬梅,北大纵横管理咨询公司副总经理张伟,中国互联网协会会员部副部长李增海,营销专家路长全、李志起、齐渊博等与会。
  
  苏静初次在机场迎接她的上司──HI–TEC亚太区CEO Steve Rogers的时候,急出了一身冷汗:那个航班的人几乎走光了,还没看到Steve的身影。直到最后,这位典型的英国绅士才从容淡定地款款而出。
  由于英式谨慎谦让的基因,更因为是中国市场的后来者,HI–TEC,这家在英国第一、全球第三的户外休闲服装品牌,在今天探入中国的大门时,表现得极为小心谨慎:进入中国8个月之后,才开设第一家店;而且对推进速度有着严格限制,比如2008年前只能开10家店,3年内在中国开30家店……这种要求对HI–TEC大中华区营销总监苏静来说不啻为耐力上的巨大考验,在本土服装企业摸爬滚打多年的她,曾在一年内开了1000多家店。
  中国市场的深不可测和未知风险,使得“投石问路”式渐进成为新跨国公司的首选。同样处于摸索期的还有Carestream Health,它的前身是赫赫有名的柯达医疗。在被“世界500强”企业加拿大的欧尼克斯公司于今年年初收购之后,Carestream Health面临着各种问题:比如新名字的品牌认知,柯达医疗是一个有着120多年历史的百年老店,Carestream Health如何对这一品牌进行嫁接和传承,消除消费者的陌生感?比如更名之后的市场重新进入,Carestream Health在中国成立的锐珂(上海)医疗器材有限公司和锐珂(厦门)医疗器材有限公司,其承接的就是柯达医疗在中国的业务,据悉渠道、人员都没有调整,但如果不做任何营销传播工作,公司名称改变之后不可能不对市场机会产生影响。
  相比上个世纪90年代甚至更早进入中国市场的先行者,如今初来乍到的跨国公司面临着更多的顾虑和疑惑:除了中国式潜规则,还有先入者充满戒备的目光,有本土企业迅速崛起所造成的威胁,有日益规范的行业准则约束,有消费者日渐理性的挑剔……中国已经不仅仅是一个制造大国,不再是一进入就能占领黄金席位的天堂。那么,新跨国公司又该怎样面对这个充满诱惑与挑战的市场呢?应该以怎样的姿势与角度切入?进入之后又该如何最大限度地减少风险?
  
  快慢之间的平衡哲学
  中国的消费时代已经来临:多家国际投资银行和咨询公司所做的调查表明,目前中国顶级消费品市场的年销售额为20多亿美元,仅次于日本和美国,居全球第三位;到2015年,中国将取代美国成为世界第二大顶级消费品消费国,年销售额将高达115亿美元,占全球顶级消费品消费总量的29%。但是,玫瑰般美丽的机会下面也暗藏着尖刺,比如,曾经的新锐、个性市场现在已经转变为竞争残酷的大众消费市场,后来者面对的是一片已经插满了红旗的高地。
  是投入巨资重建品牌,还是借用“柯达医疗”这个具有百年历史的“巨人肩膀”?是锐珂(上海)医疗器械有限公司不得不思考的问题。锐珂(上海)医疗器械有限公司对外事务部及市场部总监滕俐女士认为,跨国公司要在中国市场长期生存、发展,就要稳扎稳打,把社会责任感放在极其重要的高度,做一个合格的中国公民,否则就很难保持生命力。她把进入中国的跨国公司分为三类:过客型、驻客型和常客(居民)型。前两者分别是在中国设立办事处、成立工厂,后者则除了设立办事处和成立工厂外,还把研发业务放在中国。若选择做在中国生根的居民,则要有长远的眼光,步步为营。HI–TEC在中国更是小心谨慎,对市场风险严格控制。为了规避风险,HI–TEC曾在5年前进入中国之后选择了暂时退出,并在物色了合适的中国合作伙伴之后,才第二次试探性进入。
  但是,稳扎稳打并不一定能够赢得机会,如果把握不好快慢之道,甚至可能坐失良机。CBCT李志起品牌营销机构首席顾问李志起认为,在中国市场上,一味求慢,并不是最佳战略。因为消费者的心态变化太快,他们受到了很多诱惑,当你慢的时候,更快的企业已经占据了他们的眼球、抢夺了他们的心智、影响了他们的选择,这样的话你的机会就会减少。所以,新跨国公司既要有符合国际品牌长线运作的理念,又要有本土化的营销思维。“另外,中国的缝隙市场其实很大。俄罗斯的总人口为1.42亿,而中国有13亿人口,企业只要找到一个新兴的细分市场会很快做大。”他引用一位上海老板的话说,“在中国这样一个规模巨大的市场上,要诞生几个沃尔玛、IBM其实是很容易的,因为我们的消费能力和消费潜力太大了。所以我们不能一味追求保守战略,需要在这两方面寻找到一种平衡。”
  
  营销手段今昔有别
  初涉中国市场,令苏静烦恼的是,虽然HI–TEC这个户外休闲服装品牌已经做到英国第一、全球第三,但仍要不停地向中国的经销商和消费者解释HI–TEC以及“都市户外男装”这些对他们而言仍算新鲜的名称。新跨国公司应该怎样迅速提升知名度、在消费者心目中建立品牌好感?
  在过去技术落后、物质匮乏的时代,高科技、多功能是很好的卖点,但这种做法在如今飞速发展的信息社会已经不那么灵验了。很多跨国公司的产品质量要远远好于现在销量最大的同类产品,可是由于不了解中国市场,不知道怎样营销,这些跨国公司并没有把应该影响到的消费群体招至麾下。
  “科技领先是你的优势,但你的优势不一定是你的核心竞争力。消费者对品牌的认知,对产品的感受和体验,才是品牌最核心的竞争力,而不是那些物理属性的东西,这些物理属性的东西永远不能成为你在中国市场做大的基础。”李志起认为,想在中国市场销售额做到一两亿元并不困难,但想成为优势品牌,销售额做到10亿元、20亿元,企业如果和消费者没有很好的沟通方式,就非常困难。对于科技含量,企业一定要用老百姓能听明白的话进行诉求,包括讲述产品故事、品牌故事等。
  产品推广专家、灵思传播机构策略总监齐渊博认为,在消费品领域,科技实力、技术含量是一个很好的宣传点,但不是决定性因素。“我的看法是,HI–TEC来到中国应该轻装上阵,如果它把自己在全球的经验全都打包带到中国,不见得能收到很好的效果。因为在服装领域和消费品领域,传统的国际品牌和大品牌虽然有优势,但一些年轻的消费群体已经有了反传统的消费心理,所以这些国际品牌要寻找能激发消费群兴趣的点。”
  在传播方式上,如今与过去相比也有了很大差别,可以选择的方式更全面而多样。齐渊博说:“最早跨国公司进来的时候,几乎都是采取广告轰炸的方式,在最短的时间内让消费者了解自己的品牌。现在,新跨国公司可能需要借助互联网、手机、Flash,借助很多娱乐轻松、行之有效的行销手段。”
  
  跨国公司“中国化”
  在中国这个快速发展且不规范的市场上,在瞬息万变的机会面前,新跨国公司怎样才能将其国际经验与本土化对接,顺应中国消费者的消费习惯做出变化?
  一个显而易见的变化是,在中国取得成功的跨国公司变得“越来越不像自己”了:可口可乐在国际上一贯的思路是只借助大事件营销,比如中美建交、奥运会等;而在中国市场上却越来越注重借助“小事件”营销、娱乐化营销,比如和腾讯、魔兽合作等。肯德基在中国投放的广告也越来越恶俗,最近肯德基的很多广告都拉上中国传统文化和流行电影牵强附会。
  “跨国公司需要营销创新,需要与本地文化和相应的客户群对接。为什么很多跨国公司在中国越来越不像自己了?这和它在本地的用户有着很大的关系。青少年是最容易被引导的群体之一,如果他们是企业的潜在消费群,就需要通过一些偶像或者是比较夸张的东西来引导他们。诺基亚的广告很多是做给青少年看的,它在中国市场的表现就很好。而摩托罗拉最大的失败就是广告只做给商务人士看,这就很难影响到最容易被引导的青少年群体。”齐渊博认为,高调做事、低调做人和做企业是一样的道理,跨国公司经营理念的低调稳健并不意味着否定营销的高调。绅士也可以偶尔放松一下,在中国市场上高歌猛进和精耕细作并不矛盾。
  “你是英国贵族,把你放到中国的一个小山村里,放到二、三线城市里,你未必有优势,不能融入环境就是你的劣势。”李志起认为,跨国公司来到中国以后,首先要理解和尊重中国市场,“中国化”对跨国企业非常重要。
  李志起这样总结新跨国公司的“中国新战略”:中国机会是在经济高速增长的变化中产生的,要把握中国机会,需要对市场做出快速反应,灵活调整战略、战术。中国机会不仅仅在现在,更在未来,因此,跨国公司要获得巨额回报,就需要有长远的眼光、强大的定力和强烈的社会责任心,不能急躁,更不能投机。

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