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新媒体营销观察人士。先后服务于赢周刊、博客网。历任《品牌世界》杂志主编,《新营销》杂志副主编。现任天涯社区商务运营总监,负责互动营销与电子商务业务。新营销杂志特邀研究员、艾瑞网专家等,专注社会化媒体营销与社会化电子商务模式等营销2.0探索。

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【对话商业大佬】吴征:阳光卫视贬值让我非常心疼  

2008-10-05 12:35:56|  分类: 商业人物 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  赢周刊:阳光文化自诞生之日起就挫折不断,先是阳光文化变身阳光体育,然后与泰德集团合资成立泰德阳光。这当中,阳光文化的主要产品阳光卫视一直风雨飘摇。在泰德阳光成立后更是将70%的股权出售给星美传媒集团。而现在,又传言阳光媒体投资已经通过其他渠道回购星美的股权。于是有人比喻,阳光卫视成了资本的牺牲品,像一张牌被资本市场传来传去。你同意这个比喻吗?

  吴:这个比喻非常不恰当(语气强硬地),因为阳光卫视只是被卖了一次,并没有被(资本市场)传来传去。说这句话的人根本没有触摸到问题的实质。

  赢周刊:阳光卫视的控股公司原阳光文化的几次变动让人眼花缭乱,你能否给我们梳理一下?

  吴:对于阳光卫视,阳光文化其实做了四次拯救运动。第一次是与新浪换股,把阳光变为一个多媒体内容的制作商和供应商,结果正好碰到中国互联网的低潮,没有成功。第二次是与贝塔斯曼合作,最后由于对方人事变动没有做成。第三次是大家都知道的变身阳光体育,但其实到后来由于融资失败和股东反对,也没有做成,没有真正运营过体育。最后一次就是与泰德集团合资成立泰德阳光,投身英语教育和托福考试领域。这些动作都是为了造血,因为阳光卫视需要不断输血。我们需要找到一个成功的模型把阳光卫视救活。

  赢周刊:我听说您和陈平先生共同的一个朋友已经通过泛太平洋基金收购了星美的70%的股权,这是真实的消息吗?这是不是一种曲径通幽的做法,最后的买家还是你们的阳光媒体投资?

  吴:关于这件事情我不能讲,因为还没到时候。任何事情都有可能发生,不排除以后阳光卫视会重新回到我们手里。

  卖不掉节目就滚蛋?

  赢周刊:对于阳光卫视的长期亏损,业界充满了猜想。您认为问题主要出在哪里?

  吴:阳光卫视亏损的核心问题在于:境外媒体在中国生存本身就是非常困难的,首先在内地是一个有限的落地率,其次对内容也有很多的限制,另外在境外操作一个卫星频道的成本是非常高的。阳光卫视和其他所有的境外媒体一样,并不是所有的中国观众都能看到,所以它是一个窄众的电视台,再加上阳光卫视是文化频道的定位,这就成了窄中之窄,你明白我的意思吗?而阳光卫视惟一的收入就是来自广告,但广告商对窄中加窄的电视台很显然是不感兴趣的,所以营销就成了很大的问题。

  赢周刊:提到阳光卫视,人们很容易拿来跟凤凰卫视相比较。毕竟凤凰卫视在内地的口碑还是很好的。当你在这里为阳光卫视辩解的时候,凤凰的节目也许正在吸引着大量广告商和观众的眼球。

  吴:凤凰卫视和阳光卫视一样,作为境外媒体都是窄众媒体,但它在内容上是大众化的。这是很大的不同。我们在香港的制作成本是一样的,但投入产出比就不一样了。所以(阳光卫视)输到一定程度的时候就输不起了。

  赢周刊:现在有迹象表明,你们要把阳光卫视拿回来。是你们找到救治阳光卫视的药方了吗?

  吴:现在还没有找到。我们把阳光卫视给星美的时候运营成本已经降得很低了,如果要拿回来,我们只能通过节目售卖等方式把成本降得更低,让它少亏点。但对于盈利,我看不到什么前景。

  赢周刊:对于阳光卫视的亏损原因,业界有很多不同的说法,比如认为阳光卫视变动太频繁,这导致阳光卫视的整个团队,从管理到营销到内容制作,都不可避免地受到了很大的冲击,员工的工作情绪受到了很大的影响。并且对文化频道定位的执行很不到位——

  吴:我打断你一下。他这样讲话是非常没有水平的(语气激动)。因为我们的管理高层从来没有动过,如果是中下层的变动是很简单很正常的,你卖不掉(节目)就滚蛋。我们第一年的广告合同额就是两个亿,现金收回8000万,这是任何一个境外媒体都做不到的。但是我们第一年的投入就是2.4亿元,所以是亏损的。第二年我们把成本降低到1.4亿元左右我们的节目美誉度很高,但由于窄中加窄的定位,就是卖不出广告。

  这是杨澜的文化理想

  赢周刊:是因为你们的落地率不够吗?很多人可以看到凤凰卫视可是看不到阳光卫视。我看不到你的节目,你做得再好也没有用,广告商当然就不会掏钱了。

  吴:不是落地率不好,事实上我们的落地做得非常好。比如现在每10家能看到凤凰卫视的,有7家左右是可以看到阳光卫视的,至少你看到阳光卫视比看到华娱要多吧。这都是我们开始的第一年就做到的。凤凰起步比我们早好几年,我们用一年时间落地率就达到了他们的七成左右,所以我们的落地能力是很强的。

  核心问题根本不是在这里,而是因为我们的定位太鲜明了,文化节目是做给文化人看的,这就造成了我们观众群的狭窄,从而直接影响到营收。

  赢周刊:既然找到了问题的根源,为什么不在定位上做适当的调整来迎合市场需求呢?

  吴:我们永远不会改变阳光卫视的定位,因为这是杨澜喜欢做的事情,这是她的文化理想,我非常欣赏并且支持她。说到底也不是定位的问题,说得简单一点,境外媒体在中国都是不可能赚钱的。

  赢周刊:你现在就敢下这个结论了?

  吴:也不是不可能,是非常困难。你看现在华娱也好,星空也好,目前亏损还是很严重的,他们背后都是有大财团支持的。我可以下一个结论就是,民营资本不要去碰境外媒体,除非你有很多钱可以烧。

  赢周刊:既然看到了这一个结局,为什么还是不愿意放弃阳光卫视?看样子你们是要重整旗鼓的,我觉得你的话很矛盾。

  吴:因为阳光卫视虽然一直在亏损,但对于这样一个品牌我们还是很重视的,在感情上我们也不舍得放弃。阳光卫视就像我们生出来的孩子,尽管它只占我们阳光媒体投资总资产额的0.5%,但我们永远不会看着这个孩子死掉。当没有人来支撑它的时候,我们只好把它接回来。另外一方面,我们可以在股权上不作主导,但希望在内容上可以保证我们的节目能播出。

  赢周刊:也有观点说,阳光卫视一直在贬值,现在已经不值什么钱了,你同意这个观点吗?

  吴:在过去的几年里,阳光卫视的价值有所下降,这是一个不可否认的事实。我们对此也非常心疼。

  我不会说自己是阳光的操盘手

  赢周刊:很多人对你们的阳光媒体投资不太了解,它的成立背景和发展脉络是怎样的?

  吴:阳光媒体投资是在阳光卫视出来半年后,我和杨澜注册成立的。几乎与阳光卫视同时起步,当时重心全都放在阳光卫视这边了,但无心插柳柳成荫,后来阳光媒体投资发展很顺利,现在已经成为了一个很庞大的媒体资讯投资集团,涉及新媒体资讯、财经媒体和出版、电视与广告、教育、体育与市场推广、投资咨询六大领域。阳光卫视只是我们集团的一个三四级的子公司。

  赢周刊:但我们看到阳光媒体投资更像一个大拼盘,是一个多产品合成的商业机构,我们看不到里面的核心产业和核心品牌,也就是缺乏一个核心竞争力,难道你不担心高速发展背后的风险?

  吴:对,你这个分析很对,我非常赞同。所以我们很需要把自己的核心品牌做起来。其实我们集团下面也有一些运营得不错的品牌,只不过不太为人所知。除了要把这些品牌继续培育做大外,我们还及时调整产业结构,比如2003年就把阳光卫视和成报这两个出血大户处理掉了。我们很清楚,和新浪、盛大相比,我们的大是多产品合成的大,而他们是单一产品的强大,所以我们的第二个五年计划就是要打造出一些强大的核心品牌。比如我们面向全球市场的电子多媒体出版将是我们以后的重点投资方向,准备工作已经做得很充分了。另外我们不排除以后会继续收购一些领先的民营媒体。

  赢周刊:杨澜现在担任阳光媒体投资的董事局主席,但几乎所有人都认定你才是背后真正的操盘手,是这样吗?

  吴:我当然不会说我就是阳光媒体投资的操盘手,我们有一个很强的管理团队,我只不过是其中一员。

  赢周刊:杨澜在中国是一张很具知名度的名片,有人认为因为有了杨澜的名人效应,直接抬升了阳光媒体投资的知名度,所以杨澜做不做操盘手并不重要,重要的是她的名字要与阳光媒体投资捆绑在一起。你认可这种说法吗?

   吴:我觉得你的话让我非常费解。杨澜是阳光媒体投资的大股东,当然应该做主席。主席不一定要做营运的,还有我们管理团队、还有其他小股东嘛。阳光这个品牌是不是得益于杨澜呢?应该这样看,阳光这个品牌是因为阳光卫视而树起来的,阳光卫视烧出了阳光这两个字,阳光这两个字是和杨澜分不开的。而阳光媒体投资之所以能够顺利发展也是和阳光这两个字分不开的,这都是顺理成章的事情。     

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